Olemme olleet mukana Tampereen Yliopiston TEOT-hankkeessa, jossa tutkitaan työhyvinvointia esimiehettömissä organisaatioissa. Alustavien tulosten mukaan työn imu, tyytyväisyys ja sitoutuminen ovat itseohjautuvissa organisaatioissa poikkeuksellisella tasolla. Vertian tulokset olivat erittäin korkeita sekä itseohjautuvuutta että työhyvinvointia kuvaavissa mittareissa ja myös lähes kauttaaltaan korkeampia kuin tutkimuksessa saadut tulokset keskimäärin. Pohdin tässä blogissa mistä johtuu, että Vertiassa voidaan niin hyvin ja toivon, että näistä opeista olisi jotain hyötyä myös muille työyhteisöille.
Mistä ylipäänsä syntyy työhyvinvointi?
Työhyvinvointiin vaikuttaa varmasti lukematon määrä asioita. Itse kuitenkin ajattelen, että kun tietyt perusasiat ovat kunnossa, muut asiat loksahtavat helpommin paikoilleen. Ajattelinkin tarkastella asiaa Richard Ryanin ja Edward Decin kehittämän itseohjautuvuusteorian kautta.
Itseohjautuvuusteoria on teoria ihmisen motivaatiosta, hyvinvoinnista ja psykologisista perustarpeista
Tutkimusten mukaan suurin osa ihmisen kokemasta elämän tyytyväisyydestä ja myönteisistä tunteista selittyy kolmen psykologisen perustarpeen kautta. Näiden tarpeiden täyttyminen on edellytys hyvinvoinnille ja optimaaliselle kehitykselle.
Ihmisen kolme perustarvetta itseohjautuvuus teorian mukaan ovat:
- Omaehtoisuus
- Kyvykkyys
- Yhteisöllisyys
Omaehtoisuus tarkoittaa sitä, että ihminen on vapaa päättämään omasta tekemisestään ja motivaatio tekemiseen kumpuaa ihmisen sisältä, ei ulkoisista pakotteista tai palkkioista. Kyvykkyys taas on sitä, että ihminen kokee osaavansa hommansa, selviävänsä haasteista ja saavansa asioita aikaan. Yhteisöllisyydellä tarkoitetaan ihmisen perustavaa tarvetta olla yhteydessä toisiin ihmisiin. Ihminen on luonteeltaan välittävä ja haluaa myös kokea, että hänestä välitetään.
Miten ihmisen psykologiset perustarpeen toteutuvat Vertiassa?
Melkein uskaltaisin sanoa, että Vertian toimintamalli ja kulttuuri on jopa rakentunut näiden kolmen peruspilarin varaan. Koitan avata toimintaamme näiden tarpeiden kautta.
Omaehtoisuus
Vertia toimii itseohjautuvalla toimintamallilla, jonka ytimessä on se, että henkilöstö päättää itse oikeastaan kaikesta – lähtien omasta työstään, mutta myös jopa yrityksen strategiasta ja palkoista. Lähtökohtana on se, että meillä on aikuisia ihmisiä töissä, joiden voimme luottaa kantavan vastuuta ja tekevän järkeviä valintoja. Emme siis tarvitse esimiehiä tekemään ihmisten puolesta päätöksiä tai katsomaan heidän peräänsä.
Yksi ensimmäisiä työkulttuuriimme liittyviä ajatuksia oli, että miksi ihmisten tarvitsee kysyä esimieheltä lupaa esimerkiksi loman pitämiseen. Miksei voisi luottaa siihen, että ihminen pystyy kyllä itse arvioimaan, koska on sopiva kohta pitää lomaa tai vapaata ja koska ei? Tästä seurasi myös se, että voisiko ihminen päättää myös omasta työajastaan, kunhan saisi oman aikataulunsa sovitettua asiakkaan aikatauluihin? Ja eikö voisi halutessaan tehdä lyhennettyä viikkoa, jos se tukee omaa elämäntilannetta? Entä miksi ihmisten täytyy tulla aamulla työpaikalle hakemaan autoa – eikö autoa voisi pitää omassa pihassa ja lähteä sillä suoraan työmaalle, niin kaikkien aikaa säästyisi? Ja lopulta tarvitseeko ihminen lainkaan esimiestä, jos hän kerran ei näe tätä koko päivänä ja päättää itse työajastaan ja lomistaan, niin eikö hän voisi myös päättää lopuistakin asioista?
Näistä ajatuksista toimintamallimme lähti kehittymään kohti itseohjautuvuutta, jollainen se on tänä päivänä.
Pääperiaate toimintamallissamme on se, että kaikilla ihmisillä on oikeus tehdä mitä tahansa päätöksiä, kunhan noudattaa yhdessä sovittua päätöksentekomallia. Päätöksissä on aina kuultava niitä, joihin päätös vaikuttaa sekä niitä, joilla on asiasta enemmän kokemusta tai osaamista. Jos siis olet tekemässä vain omaa työtäsi koskevaa päätöstä, voit tehdä sen kysymättä muilta mitään, kunhan se ei vaikuta muihin. Samoin tiimi (meillä puhutaan soluista) voi tehdä päätöksen keskenään niin kauan kuin asia vaikuttaa vain kyseiseen soluun. Jos asia vaikuttaa laajempaan joukkoon, on ihmisille annettava mahdollisuus sanoa sanottavansa asiasta ja tämä näkökulma on otettava huomioon päätöstä tehdessä. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että päätöksissä tarvittaisiin kaikkien hyväksyntä, sillä se johtaisi loputtomaan vääntämiseen pienistäkin asioista ja päätösten venymiseen uuvuttavan pitkiksi prosesseiksi. Olennaista on, että eri näkökulmat otetaan huomioon. Päätöksentekijä voi tehdä lopullisen päätöksen parhaan harkintansa mukaan.
Mallissamme ihmisillä on siis mahdollisuus toimia äärimmäisen omaehtoisesti ja vaikuttaa oman työnsä lisäksi oikeastaan koko yrityksen toimintaan. Jos joku asia vaatii parantamista, on kaikilla oikeus ja jopa velvollisuus parantaa sitä, kunhan noudattaa päätöksentekoprosessia. Olemme siis jättäneet hyvästit iän ikuisille kehitystä vaativille asioille, joihin ei vaan saa pomon huomiota tai hyväksyntää.
Monelle kuitenkin varmasti isoin asia on vapaus toimia itse parhaaksi katsomallaan tavalla. On elämää helpottavaa, kun pystyy sopimaan asiat suoraan asiakkaiden tai kollegoiden kanssa ilman että joka asiaan tarvitaan pomon hyväksyntää tai edes minkäänlaista osallistumista. Ihmisillä kun ei ole pomoja.
Kyvykkyys
Muutama vuosi sitten oli tilanne, jossa uusi ihminen tullessaan taloon sai lyhyen perehdytyksen ja hänet laitettiin aika nopeasti itsenäisesti mittaamaan johtuen henkilöstövajeesta. Ihmiset selvisivät kyllä, mutta selkeästi puuttuvalla perehdytyksellä töiden aloittaminen oli stressaavaa ja tietenkin jälkikäteen havaittiin myös joitain puutteita osaamisessa. Pari vuotta sitten teimme ison ponnistuksen ja rakensimme kattavan perehdytysmallin, jossa perehdytetään kunnolla ajan kanssa sekä itse työhön että myös Vertian kulttuuriin ja toimintamalliin. Olemme oppineet, että tämä on äärimmäisen tärkeää korkean laatutason, mutta myös henkilöstön hyvinvoinnin ja tyytyväisyyden kannalta emmekä enää oikaise tässä, vaikka kiire olisi kuinka kova. Nykyään osaamme sanoa töille myös ei, jos meillä ei ole riittävästi osaavia tekijöitä niiden hoitamiseen kunnolla.
Vertiassa ei ole kiveen hakattuja työnkuvia, vaan jokaisen työnkuva kehittyy omanlaisekseen. Kun ihminen tulee Vertiaan, opettelee hän luonnollisesti ensin perustyön, johon hänet on palkattu ja keskittyy siihen jonkun aikaa. Kuitenkin tyypillisesti 1-2 vuoden jälkeen alkaa ihminen ottamaan myös muita tehtäviä omien kiinnostustensa ja taipumustensa sekä tietysti yrityksen tarpeen mukaan. Osalla ihmisistä onkin huomattavan monia rooleja, mutta lähes kaikki tekevät myös jotain muuta varsinaisen päätyönsä lisäksi. Toki on mahdollista myös keskittyä johonkin ja kehittyä siinä todella hyväksi.
Olemme soveltaneet niin sanottua Siilikonseptia apuna siinä, mitkä tehtävät kullekin voisivat sopia. Siilikonseptin mukaan hyvässä roolissa yhdistyvät seuraavat asiat:
- Minua innostaa se, mitä teen (Intohimo)
- Voin kehittyä siinä todella hyväksi (Kyvykkyys)
- Sille, mitä teen on tarvetta ja se luo arvoa. (Tarve)
Optimaalinen työnkuva löytyy siis näiden risteyskohdasta.
Näin siis jokaisen rooli ja tehtävät kehittyvät kohti tilannetta, jossa hänen omat intohimonsa ja kyvykkyytensä kohtaavat yrityksen/asiakkaiden tarpeet.
Yhteisöllisyys
Itseohjautuvuus on tällä hetkellä trendisana ja mekin käytämme sitä. Kuitenkin todellisuudessa Vertian mallissa pitäisi ennemmin puhua yhdessä ohjautuvuudesta. Päätöksissä otamme muut huomioon ja kysymme näkökulmaa. Emme toimi eristyksissä vaan olemme jatkuvasti yhteydessä toisiimme. Päivittäinen yhteydenpito työkavereihin tapahtuu usein sisäisessä keskustelualustassamme Slackissa, mutta myös puhelimella tai kasvokkain. Ihmiset näkevät lähimpiä työkavereitaan vähintään joka toinen viikko solupalavereissa sekä viikoittaisissa solujen yhteisessä heimoneuvostossa tai muissa yhteisissä palavereissa. Pyrimme kokoontumaan kerran kuukaudessa aamupäiväksi koko yrityksen kanssa kokoon yhteiseen Sahanteroituspäivään, jossa kehitetään yhdessä yrityksen toimintaa, käydään läpi yhteisiä asioita ja koulutetaan henkilöstöä. Toki palaverit korona-aikaan on järjestetty online-kokouksina, mutta näissäkin videokuvan ansiosta päästään melko hyvään yhteyteen, vaikka ne eivät tietenkään täysin korvaa kasvokkaisia kohtaamisia.
On tärkeää jakaa myös muita kuin työasioita ja siihen kannustetaan mm. palaverikäytännöillä. Palaverit usein alkavat yhteisellä fiiliskierroksella. Jokainen saa aluksi jakaa ajatuksiaan ja fiiliksiään ylipäänsä sekä tietysti palaverin aiheesta. On lohduttavaa kuulla ettei ole ainut huonosti yönsä nukkunut ja toisaalta vapauttavaa, kun senkin saa sanoa ääneen etten ehkä ole nyt parhaimmillani. Palaverit päättyvät myös yhteiseen ajatuskierrokseen. Tämä voi tuntua ylimääräiseltä, mutta on erittäin tärkeää että kaikki pääsevät ääneen. Minkä tässä ajassa häviää, voittaa kokonaisfiiliksessä ja siinä, että hiljaisemmatkin tulevat kuulluksi. Oma kokemukseni on, että ihmiset välittävät aidosti toisistaan ja myös apua saa yleensä hyvin, kun sitä tarvitsee. Toki myös sellaisia tilanteita on ollut, missä joku on jäänyt ongelmansa kanssa yksin, mutta niitä ollaan pyritty porukalla sitten selvittämään miten voitaisiin välttää tällainen tilanne jatkossa. Käsittääkseni ne ovat kuitenkin aika harvassa.
Mielestäni tärkeä yhteisöllisyyteen vaikuttava asia on myös esimiehettömyys. Esimiesasema on herkästi aidon vuorovaikutuksen tiellä. En ihan samoja asioita uskalla puhua esimieheni kuin kollegoideni kanssa. Asema myös herkästi vääristää vuorovaikutusta: esimiehen sana painaa ja voi olla vaikeaa keskustella tasa-arvoisesta lähtökohdasta. Kun titteli ja asema ei ole tiellä vuorovaikutuksessa, on keskinäinen kommunikaatio huomattavasti helpompaa ja siten keskinäinen luottamus myös herkästi vahvempaa.
Ihmiset luovat itse työpaikan, jossa he voivat hyvin
Ehkä lopuksi haluaisin vielä painottaa yhtä olennaista asiaa. Nimittäin sitä, että toimintamallimme eivät ole johdon tai omistajien luomia emmekä ole edes osallistaneet ihmisiä vaan ihmiset itse ovat nämä mallit luoneet. Toki olen itse ollut mukana tuomassa oman näkemykseni ja panokseni, mutta myös minuun pätee samat säännöt kuin muihinkin. En voi esimerkiksi tehdä yksipuolisia päätöksiä vaan minun on käytettävä päätöksentekomallia kuten muidenkin. Kun ihmiset itse pääsevät luomaan käytänteet ja toimintamallit yritykseen, he luovat luonnollisesti ne niin, että he itse ja koko yritys voivat hyvin.
Olen tässä blogissa vähän yrittänyt avata sitä, miksi Vertiassa voidaan niin hyvin. Kuitenkin koen, että en ole kuin vain vähän raapaissut pintaa. On paljon pieniä ja isojakin asioita, jotka vaikuttavat kokonaisuuteen, jotka eivät tästä tekstistä välity. Toivottavasti tämä on kuitenkin antanut pientä ajatusta ja ideoita siihen, miten työyhteisöä voisi kehittää hyvinvoivempaan suuntaan. Laita rohkeasti viestiä, jos haluat kuulla lisää tai sparrailla aiheesta.
Jos haluat tutustua enemmän Tampereen yliopiston tutkimustuloksiin, voit lukea niistä tästä Ylen uutisesta: https://yle.fi/uutiset/3-11640042
Kiinnostuitko Vertiasta työpaikkana? Katso avoimet työpaikat tai jätä avoin hakemus.
Hae töihin